百達翡麗掌門人: 「我是最了解客戶的老闆」
他是瑞士四大獨立鐘錶品牌之一百達翡麗的所有者和首席執行長。在接受瑞士資訊swissinfo.ch的採訪時，Thierry Stern解釋了為什麼這家總部位於日內瓦的著名鐘錶品牌堅持在企業內部生產幾乎所有的產品，而將銷售工作全部交給外部合作夥伴。
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百達翡麗(Patek Philippe)、勞力士(Rolex)、愛彼(Audemars Piguet)和里查德米爾(Richard Mille)並稱為「四大」製錶商，這四大獨立品牌創造了瑞士鐘錶業約一半的利潤。
百達翡麗在銷售額上可能無法與日內瓦的另一個大品牌勞力士相提並論，但在鑑賞家眼中，百達翡麗往往是最優秀、最獨特的鐘錶製造商。百達翡麗最具代表性的錶款，如鸚鵡螺(Nautilus)腕錶，在二級市場上的價格都處於頂尖水準。
百達翡麗創立於1839年，自1932年起歸斯特恩家族所有，在全球擁有約3,000名員工，其中2,050名員工就職於日內瓦總部。百達翡麗目前由Thierry Stern掌舵，他於1990年加入家族企業，2009年成為董事長。
與勞力士(Rolex)的高層不同，Thierra Stern經常在瑞士和國際媒體上露面。瑞士資訊swissinfo.ch記者在最近於日內瓦舉行的「鐘錶與奇蹟」博覽會上見到了他。
瑞士資訊swissinfo.ch：百達翡麗在過去10年中經歷了怎樣的發展，未來又會有哪些變化？
Thierry Stern：在設計方面，我們與時俱進，但同時保留我們的內在DNA。例如，我們在保持經典風格的同時，融入了更多新穎的色彩，例如牛仔褲色系的手鐲。換句話說，我們成功地將我父親崇尚的經典文化與我更年輕的想法結合在一起-儘管我已經53歲了！ 最終，我們成功地征服了兩代人的心-不僅是父母，還有兒女。
至於未來，我沒有水晶球，但我發現自己與多年前我父親的處境一樣：我努力教導年輕同事們要注重創新，但同時不忘百達翡麗的傳統。歸根究底，只有將創新與傳統結合起來，才能持續帶給客戶驚喜與喜悅。
那機芯的發展呢？
機芯是腕錶的心臟，不能隨意改動，必須隨時保持完美、精細和精確。我們已經達到了極致的品質要求，因此對機芯的改動已經越來越少，也越來越謹慎。不過，我們力爭每年推出兩款創新產品，確保其實用性，但又不只是小玩意兒。
“在我们公司内部，没有任何政治斗争：每个人都知道我是老板，没有人可以取代我的位置。”
在設計方面，我們目前正在策劃2027年要推出的產品。至於機芯，研發週期則更長：我們目前正在研發2038年推出的創新產品。作為製錶業的領導人物，我有義務走得更遠，冒更大的風險，因為我們無法保證機芯的新進展是否會受到歡迎：這始終是一場賭博，但這也是製錶業的魅力所在。
您經常強調「垂直化生產」。 相反地，以保時捷為例，該品牌已將80%的附加價值外包，但對供應商進行嚴格檢驗。為什麼您不效法這種模式呢？
我們擁有完整的生產設施，95%至98%的附加價值都產生於內部。當然，我們也向外部供應商購買螺絲和錶鍊錶帶，為了萬無一失，我們會與外部公司重疊設立某些生產線，例如錶盤的生產。
但我認為增加外包比重沒有意義，因為從頭到尾監控品質的最佳方法就是在內部完成所有工作，即使成本更高。我們在精加工、開發和研究方面的技術水準要高得多，這些工作真的不能外包。
就保時捷而言，我認為他們的策略初衷是削減成本。無論如何，保時捷與百達翡麗不能相提並論，因為它們不屬於同一細分市場。
您認為主要的獨立鐘錶品牌面對大集團的競爭依然屹立不搖的原因是什麼？
我不能代表其他品牌發言，但對百達翡麗來說，我們的成功源自於我們對產品和製錶的熱情。我們只僱用那些擁有同樣熱情的員工，他們以「開發和代表世界上最好的鐘錶」為榮，這也是創始人的願景。
我們成功的另一個支柱是品牌信譽。自1839年創立以來，我們始終如一地生產手錶，並從頭到尾堅持一個策略：完全自主地生產瑞士手錶。我們的客戶和零售商世代相傳，他們就是我們始終如一的見證。
更重要的是，百達翡麗的管理者們對自己的職業充滿熱情，並積極參與新錶的設計。 我知道這有點自鳴得意，但這是不爭的事實。
但像斯沃琪、路易威登和歷峰這樣的大型集團則得益於雄厚的財力和內部的綜合效應。
由於我們是獨立公司，為了給我們的「小船」掌舵，我們必須更加「機靈」。幸運的是，我們可以很快改變航向，因為我無須向其他股東或董事會爭取改變主意。例如，我可以在一分鐘內改變產品線或預算線。此外，我們還能極佳地控制成本，因為這是我們自己的錢。
「我可以在一分鐘內改變產品線或預算線。」
此外，我們也擁有能力出眾的經理人，他們通常在大型製錶集團歷練過，但非常樂意為百達翡麗工作，這正是因為我們的決策鏈非常短。最後，在我們公司內部，沒有任何政治鬥爭：每個人都知道我是老闆，沒有人可以取代我的位置。
一艘小船？ 根據摩根士丹利銀行的報告，您每年銷售7萬隻手錶，年營業額達20億瑞郎。
作為一個獨立的家庭企業，我們不透露任何數字，我不知道這些估算是如何得出的。總之，我不看這些報告。20億這個數字讓人受寵若驚，但我還是要告訴你，我們確實沒有達到這個水準。
幾個成功鐘錶品牌的負責人都堅信直銷的重要性。而貴公司的策略卻截然相反。
請不要自欺欺人了：那些強調直銷重要性的人並不是想拉近與客戶的距離，而是想透過獲取全部利潤來賺取更多的錢。我在百達翡麗工作了35年，迄今為止是最了解客戶的製錶老闆。我可以和任何持不同觀點的鐘錶品牌老闆-或市場經理-進行對峙。
百達翡麗確實透過零售商進行銷售，但這並不意味著我們不直接接觸客戶。恰恰相反，我們經常走出去，例如參加零售商組織的活動或組織參觀我們的工廠。我不僅會拜訪紐約和巴黎等大城市的零售商和客戶，最遠還去過德州的小鎮，我是唯一一個這樣做的製錶老闆。
既然您與客戶有大量接觸，為什麼不在日內瓦、巴黎和倫敦的零售店之外開設自己的專賣店呢？
因為我們沒有時間做這些，我們更願意把所有精力投入在製作精美的手錶上。其次，與經營店鋪相比，我更願意花更多的時間與客戶相處。作為家族企業，這一點非常重要。最後，我們的零售商已經是我們兩代或三代的合作夥伴，我們非常知根知底。
為什麼百達翡麗沒有品牌大使？
因為對我們來說，我們的手錶就是明星。我不覺得聘請品牌形像大使有什麼意義。
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有些百達翡麗手錶的買家是投機者，而非手錶愛好者。您是如何控制這種現象的？
成為投機對象這是成功的代價。雖然我們不喜歡這種現象，但也無法完全杜絕。為了盡可能減少這種現象，我們努力將合適的手錶賣給合適的客戶。在實際操作中，我們鼓勵零售商優先他們熟悉的本地客戶，即那些真的想佩戴我們的手錶，或為了婚禮或週年紀念等特殊場合購買我們手錶的人。但是，我們不能禁止向投機者銷售，這樣做是違法的。
一家創立於185年前的家族企業，至今仍由一個人掌管，這是非常罕見的。
確實是，但這也簡化了很多事情。訣竅在於選出最適合肩負此任的家庭成員。例如，我有兩個孩子；原則上，其中一個將接任百達翡麗掌門人的位置，並擁有所有股份。當然，另一個孩子將獲得某種形式的補償。
百達翡麗是一家家族企業，獨立自主是你們的核心價值之一。您是如何培養下一代的？
方法不是一種，而是有36,000種。這取決於家庭和每個孩子的心態。不用過於擔心。就我們而言，我和孩子的母親並沒做什麼特別的事情，但我們的兩個兒子從小就聽我們談論公司的事情，耳濡目染。
當我的孩子們年滿16歲時，我曾告訴他們必須開始考慮是否要接手家族企業了，因為這將影響到他們的學業選擇。更重要的是，我和他們的母親一起對他們說，如果他們想做別的事情，我們也不會介意，因為我們生孩子不是為了讓他們接管百達翡麗，而是出於愛。
「我們生孩子不是為了讓他們接管百達翡麗，而是出於愛。」
自從我把繼承家業的擔子從他們的肩頭卸下，他們的學業成績突飛猛進！ 最後，我們的兩個孩子都選擇了和我一起工作，我覺得這很棒。
您的孩子在瑞士公立學校上學嗎？
他們在瑞士的Moser小學、萊蒙中學(Collège du Léman)和EHL飯店管理商學院 (編者註：EHL Hospitality Business School，即原洛桑飯店管理學院)上學。我的小兒子剛開始馬德里的4年學業。我的大兒子今年年初加入百達翡麗，目前正在進行五年培訓計畫；他將在工作中學習，我們對未來拭目以待。
如果兩個兒子都沒有接替您的位置，您會賣掉公司嗎？
絕對不行！ 我會任命一位非所有者出任總經理，來跳過這一代。我們公司有非常有能力的主管，我沒有什麼好擔心的。
(編輯：Samuel Jaberg，編譯自法文：郭倢/xy，繁體校對：方常均)
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