Le mariage compliqué des sociétés suisses et chinoises

Le centre de recherche et de développement sur les semences de Syngenta. Il se trouve déjà à Pékin et appartiendra bientôt au groupe chinois ChemChina. AFP

Les entreprises chinoises rachètent de plus en plus de firmes européennes. Quelque 70 marques helvétiques ont ainsi été le sujet d’une fusion ou d’une acquisition. Mais des tensions émergent au sein de ces entreprises, les différences culturelles entre les deux types de management étant souvent trop prononcées.

Une fusion ou une acquisition n’est pas forcément synonyme de bonne nouvelle. Dans les années 1970 et 1980, les multiples rachats d’entreprises suisses par des Japonais ont souvent terminé en faillite. Le taux de survie des firmes acquises était alors inférieur à 10%. Une hécatombe qui a poussé les entrepreneurs helvétiques à se montrer bien plus prudents au moment de vendre leur compagnie.

Selon les connaisseurs du milieu, le rachat de Syngenta rappelle beaucoup l’acquisition par une firme chinoise de 60% des parts de la firme israélienne Makhteshim Agan, le plus important producteur mondial de pesticides génériques. En 2014, la firme a été rebaptisée ADAMA Agricultural Solutions Ltd.

Pour une compagnie chinoise, racheter une société étrangère peut l’aider à contourner sa propre bureaucratie. Les dynamiques internes complexes, à l’instar du népotisme, qui touchent en particulier les sociétés d’Etat, obligent les entreprises à changer leur stratégie lorsqu’elles passent de la phase de développement à celle de l’implémentation sur le marché, explique Guanglian Pang, directeur du China Petroleum and Chemical Industry Federation.

«Les raisons essentielles qui poussent les entreprises chinoises à se tourner vers l’étranger sont les relations humaines complexes et le long processus interne nécessaire à la prise de décision», souligne-t-il. «Au contraire, fusionner avec une société étrangère est souvent plus facile et rapide».

L’autre problème concerne la difficulté à mettre en place des stratégies à long terme, poursuit Guanglian Pang. Au sein des Conseils d’administration, les mandats sont limités à 10 ans, mais bien souvent les membres du CA ne restent pas plus de 5 ans en place. Quant aux nouveaux venus, ils se concentrent avant tout sur l’avancement de leur propre carrière, préférant lancer des réformes plutôt que de maintenir le status quo.

«Swiss Made» ou «Made in China?»

Les questions d’étiquetage sont elles aussi un casse-tête. D’un côté, le label «Swiss Made» est devenu le symbole des produits de bonne qualité vendus à des prix élevés; d’un autre, le «Made in China» s’est converti en synonyme d’objets de médiocre qualité échangés à faible coût.

Le boom des investissements chinois

Un rapport publié fin janvier par PricewaterhouseCoopers a révélé que les investissements chinois à l’étranger ont battu un nouveau record de 67,4 milliards de dollars en 2015, soit une hausse annuelle de 40%. Les investissements chinois à l’étranger se sont dirigés avant tout vers l’Europe, puis vers les Etats-Unis.

Cette année, par exemple, China National Chemical Corp (ChemChina) a annoncé le rachat du fabricant de machines industrielles allemandes KraussMaffei Group. ChemChina va également acquérir la firme agrochimique Syngenta pour 43,8 milliards de francs. Il s’agit de l’acquisition la plus importante jamais réalisée par une société chinoise.

Quand des entreprises chinoises rachètent une marque helvétique, celles-ci s’abstiennent de parler aux médias suisses et rejettent les demandes d’interviews des journaux et télévisions chinois. En évitant toute communication sur le sujet, les firmes espèrent ainsi conserver au mieux le caractère suisse d’une marque et sa référence de qualité.

Les consommateurs chinois accordent eux aussi de plus en plus d’importance au label «Swiss Made». Les sociétés mères évitent ainsi de déplacer instantanément les sites de production en Chine.

Des centres de R&D en Chine

La situation est en revanche différente en ce qui concerne l’innovation. Plusieurs grandes firmes, à l’instar de Novartis et Roche, ont déjà établis des centres de recherche et développement en Chine. Pour elles, il s’agit de la meilleure manière d’en apprendre davantage sur les préférences et les habitudes des consommateurs locaux.

Les fusions et acquisitions chinoises suivent aussi parfois un modèle «iceberg», où la subsidiaire suisse ne devient plus que la partie visible de la firme. Mais, au-dessous, les compagnies chinoises fonctionnent selon des principes chinois qui rentrent souvent en conflit avec les habitudes des milieux d’affaires suisses, ce qui sape la loyauté des employés et la confiance des consommateurs. 

Certaines firmes chinoises partent également à la chasse aux talents suisses et cherchent à puiser tous leurs secrets de fabrication, brisant encore plus la tradition helvétique de loyauté et de réputation, selon Juan Wu, spécialiste du commerce international à la Haute école des sciences appliquées de Zurich.

De mauvaises habitudes

«Certaines entreprises chinoises amènent des mauvaises habitudes en Suisse, dit-elle. Ce qui endommage la culture sociale du pays, bâtie sur la réputation et la loyauté, que les Helvètes ont mis des siècles à forger.»

«En raison de la différence de salaire, les patrons chinois pensent qu’ils sont des moins que rien. Ils cherchent alors à contrôler au maximum leurs employés pour se sentir plus importants»

Quand les choses tournent au vinaire, les Suisses comme les Chinois mettent la faute sur «les différences culturelles.» Mais les deux cultures peuvent apprendre l’une de l’autre, ce qui permettrait d’améliorer la situation, estime Juan Wu.

Pourtant, certaines méthodes chinoises plaisent aux Suisses. Au lendemain d’une fusion avec une entité helvétique, des acheteurs américains procèdent souvent à des licenciements collectifs et fâchent les équipes de direction. Les Chinois, eux, préfèrent garder en l’état une société fraichement acquise.

Une hiérarchie trop stricte

Mais ce n’est pas suffisant pour maintenir la paix du ménage. Selon une étude réalisée récemment par Juan Wu, les dirigeants suisses ne supportent pas les méthodes de gestion chinoises.

D’après les différentes personnes que la chercheuse a interrogées, les chefs d’entreprises chinois sont habitués à donner des ordres et à critiquer leurs employés en public, accordant beaucoup d’importance à la hiérarchie, à la micro-gestion et aux démonstrations de pouvoir. Un comportement qui contraste avec celui des Suisses, qui accordent beaucoup d’importance à l’autonomie, la discrétion et la sphère privée.

Un directeur financier helvétique a notamment expliqué à Juan Wu qu’il «ne pouvait pas s’habituer au style paternaliste de management chinois et à leurs équipes qui persistent à parler en Mandarin.» L’homme critiquait également le directeur général «qui semble vivre comme il y a 2000 ans et pense qu’il est un roi.»

Mais, d’un autre côté, les patrons de sociétés d’Etat chinois ont de quoi être mécontents, puisqu’ils touchent des salaires gouvernementaux qui ne dépassent parfois pas 1200 francs par mois, explique Guanglian Pang. Même si leur société participe aux frais courants, à l’exemple du loyer, la somme reste minime.

«En raison de cette différence de salaire, les patrons chinois pensent qu’ils sont des moins que rien. Ils cherchent alors à contrôler au maximum leurs employés pour se sentir plus importants», avance Guanglian Pang.

(Traduction et adaptation de l’anglais: Clément Bürge)