Depuis 1968, la créativité au bureau est un must

1971 - l'ambiance se détend dans les bureaux, à l'image de celui de la chanteuse galloise Dorothy Squires, ici avec sa secrétaire. Chris Ware/Keystone Features/Getty Images

«L’imagination au pouvoir!» C’était un des slogans de Mai 68. Visiblement, l’injonction a eu des effets durables dans l’économie. La créativité est devenue un must – dans tous les secteurs et bien au-delà des ateliers de graphisme.

Dans l’après-guerre, la Suisse connaît un boom économique comme elle n’en connaîtra plus par la suite – au point de craindre le burn-out national. Au milieu des années 60, l’infarctus fait des ravages chez les cadres et les employés deviennent rebelles. Les chefs se plaignent que leurs subordonnés se fâchent à la moindre réprimande et démissionnent d’autant plus facilement que la pénurie de main d’œuvre liée à la conjoncture leur permet de se recaser sans problème. 

Un employé en colère à son chef du personnel: « Vous n’en trouverez pas un meilleur que moi de sitôt. Et je ne suis pas dépendant de vous – c’est clair? » (dessin de Joss, paru dans le journal satirique Nebelspalter). Nebelspalter

En 1968, un Congrès tenu près de Zurich est entièrement consacré aux «entrepreneurs dans la zone de tension de la crise d’autorité». Le principal problème dont se plaignent les mangers présents, c’est que ce sont justement les employés les plus créatifs qui s’en vont. Les cadres doivent donc repenser leurs structures d’autorité.

Exercices de relâchement

Un des effets de cette crise, c’est que les collaboratrices et collaborateurs ne peuvent plus être vus comme des subordonnés qui obéissent et exécutent, mais comme des êtres actifs, pensants et créatifs. Dès les années 70, certaines entreprises commencent à introduire la notion de «réalisation de soi», car le travail doit désormais – et c’est nouveau – satisfaire l’être humain dans son entier.

Certains prescrivent la gymnastique matinale, afin d’évacuer l’énergie en trop-plein. D’autres envoient leurs employés dans des ateliers de créativité, où les exercices consistent à se demander pourquoi une bouteille de bière devrait être pleine de trous ou si l’argent a lui aussi une date de péremption. Un célèbre gourou américain de la créativité fait la promotion de sa méthode en promettant que chez lui, on va apprendre à penser «comme un génie, comme un enfant, comme un cinglé, comme un artiste».

Pour autant, ces exercices de relâchement créatif ne sont pas un effet à court terme des mouvements de 1968. Dans les années 50 déjà, on se sentait gêné par la monotonie du quotidien au bureau. Dès 1959, le publicitaire Adolf Wirz donnait des conférences dans toute la Suisse sur la nécessité de la pensée créative. Il se plaignait de voir les entreprises faire de l’homme un robot, sans idées et sans courage. 

Illustration d’Adolf Wirz : Petite école de pensée créative. Zürich 1963. Adolf Wirz

Or, qui pense de manière conformiste ne peut pas être créatif – et qui n’est pas créatif n’aura non plus jamais de succès dans l’économie. C’est pourquoi Wirz demandait de ne pas juger trop sévèrement les employés créatifs – celui qui fait preuve d’imagination a aussi le droit d’arriver parfois en retard ou de s’habiller de manière excentrique.

Brainstorming, la révolte au bureau

Wirz a également importé une technique qu’aujourd’hui chaque enfant connaît: le brainstorming. Il recommandait cette technique, alors nouvelle, parce qu’elle rompait la rigidité des hiérarchies: les idées peuvent circuler librement. Ici, personne n’est le chef – Wirz recommandait même d’interdire explicitement l’accès de la salle de réunion aux supérieurs hiérarchiques. «Ce n’est qu’ainsi qu’un brainstorming peut être spontané, éruptif, audacieux, et même subversif».

Cette mini-révolte au bureau va gagner des cercles de plus en plus larges. Adoptée dans l’architecture, elle franchit bientôt les frontières de l’économie créative. Ainsi, par exemple, les hôteliers suisses se lancent au milieu des années 60 dans des séances qui font «trembler les méninges». Un peu de révolte semble alors productif.

1968 et les managers: le vocabulaire de la révolte

Dans ce contexte, les milieux économiques se mettent à ressentir une certaine sympathique pour ces changements dans les relations au travail. Ainsi, le directeur général du groupe alimentaire Knorr, Heinrich Oswald, se réjouit en 1968 de voir «le fracas et l’éclat animés d’un nouveau mouvement». Il veut s’éloigner des formes strictes d’organisation hiérarchique que l’économie avait calquées sur celles de l’église et de l’armée. Un bureau doit fonctionner comme un orchestre, où chacune et chacun apporte une réelle contribution créative.

Caricature des années 70. « Il mérite une place tout devant, mais n’ayez pas peur, c’est moi qui conduis ». Paul Brassel/Schweizerisches Sozialarchiv

Ces exigences d’un leadership plus dynamique s’inscrivent dans le style de vie plus libéral des années 60 et répondent à un besoin croissant de réalisation de soi.

Toutefois, avec les revendications politiques de 68, cette réforme du management se cantonne surtout au vocabulaire. Vers 1968 apparaissent un certain nombre de groupes d’employés qui se sentent effectivement réduits à l’état de robots, mais ils ne demandent pas des ateliers de créativité. Ils veulent un droit de codécision démocratique dans l’entreprise.

Les syndicats suisses reprennent cette revendication et lancent en 1971 l’initiative populaire dite «pour la participation des travailleurs». Si quelques experts en management la soutiennent, le patronat la rejette avec véhémence. L’Union patronale suisse salue quand même la demande de «satisfaction mentale et spirituelle au travail», mais pour lui, tout ce qui va au-delà constitue une attaque contre la propriété privée.

En 1976, l’initiative est refusée par deux tiers des votants. C’est qu’entretemps, la haute conjoncture a fait place à une sévère crise économique, qui a emporté le sentiment d’un renouveau.

(Traduction de l’allemand: Marc-André Miserez)