Китайский бизнес скупает Швейцарию?

Производственно-внедренческий центр швейцарской компании Syngenta в Пекине. AFP

Не секрет, что Европа становится для инвесторов из Китая все более привлекательной. Уже около семи десятков известных швейцарских брендов — среди которых выделяются Syngenta, Sigg, Mercuria и Swissport — в той или иной форме перешли под контроль китайского капитала. Этим недовольны многие как в Швейцарии, так, как ни странно, и в Поднебесной. Чем завершится столкновение двух столь разных бизнес-культур?

Швейцария — страна либерального капитализма с минимальным вмешательством государства в дела бизнеса. Основу ее экономики составляют малые, средние и мельчайшие предприятия. Китай — полная ей противоположность. Построенный в Поднебесной государственно-монополистический капитализм опирается на огромные государственные концерны, которые должны чутко улавливать в прямом и переносном смысле «политику партии».

Возникает вопрос, что будет, если две столь несовпадающие бизнес-традиции войдут в прямое соприкосновение? В свое время Швейцария уже переживала подобное «вторжение», только тогда это были японские фирмы, которые на рубеже 1970-1980-х годов приобрели немало швейцарских активов. Итоги такого сотрудничества, увы, нельзя было назвать удовлетворительными: из числа фирм, приобретенных инвесторами из Страны восходящего солнца, «выжили» едва ли 10% компаний.

Именно поэтому сегодня скепсис многих швейцарских аналитиков понять можно. Они справедливо опасаются, что и сейчас тоже может произойти нечто подобное, а потому призывают к осторожности.

Меньше бюрократии

Отраслевые инсайдеры считают, что недавнее приобретение китайскими инвесторами швейцарской компании Syngenta является вовсе не случайным фактом. Анализируя мотивы, которыми могли бы руководствоваться гости из Поднебесной, аналитики указывают, среди прочих других очевидных причин, и еще одну: вложение в зарубежные активы помогает китайским бизнесменам более эффективно обходить существующие в Китае бюрократические преграды и барьеры. Точно по такой же схеме, и на основе похожих мотивов, по всей видимости, была совершена несколько лет назад и другая нашумевшая сделка, а именно, речь идет о приобретении китайским концерном ChemChina 60-процентного пакета акций компании Makhteshim Agan, израильского производителя дженериков пестицидов. Напомним, что в 2014 году название этой компании было изменено на ADAMA Agricultural Solutions Ltd.

Стилистические разногласия?

Проблемы, возникающие вследствие столкновения разных стилей ведения деловой деятельности, возникают не только у швейцарцев и китайцев. Как пишет сегодня бернская газета Der Bund, точно такие же проблемы возникают в Швейцарии и у россиян, несмотря на то, что русские куда ближе к западной цивилизации, нежели китайцы.

Речь идет о материале «Вексельберг и его методы Дикого ВостокаВнешняя ссылка», в котором продолжается тема, нами уже затронутая, а именно, вопрос недавнего смещения с руководящих постов ряда западных менеджеров, которые в свое время были ангажированы В. Вексельбергом для придания своим швейцарским активам нового импульса к развитию.

Среди этих людей находились бывшие топ-менеджеры из компании «Сименс» Петер Лёшер (Peter Löscher) и Йохан ван де Стин (Johan van de Steen), а также Паоло Амато (Paolo Amato) из «Ал-Италии» и Элизабет Мессуд (Elisabeth Messud) из швейцарской корпорации «Нестле».

Эти люди, как указывает газета, должны были «произвести культурный переворот» в стиле ведения деловой деятельности швейцарской «Реновы» (в России у компании Вексельберга есть свое отделение, которое официально является дочерним предприятием «Реновы» швейцарской). В частности, по словам Der Bund, Петер Лёшер «хотел помочь „Ренове“ прийти к большей прозрачности и к ведению дел на основе западных стандартов good governance».

Данного рода планы, как указывает швейцарская газета, натолкнулись на сопротивление «старой русской гвардии», которая начала работать «против П. Лёшера и его команды западных менеджеров». В частности, эта «гвардия» пыталась выставить его в качестве «стяжателя», не исключено, что специально, распространяя информацию о его годовом гонораре в 8 млн. франков.

Среди тех из этой «гвардии», кто не смог смириться с амбициями П. Лёшера находился и 45-летний Алексей Москов, который, судя по органиграмме на сайте «Реновы», является топ-менеджером московского отделения компании, но при этом, как пишет Der Bund, имеет постоянное место жительства на берегах Цюрихского озера.

Подводя итоги, газета пишет, что в настоящее время ведущие позиции в швейцарской «Ренове» опять заняли россияне, которые порой управляют делами в Швейцарии, сидя в Москве. Что же касается таких швейцарских активов В. Вексельберга, как Schmolz+Birckenbach, Sulzer и OC Oerlikon, то им «и дальше придется жить под дамокловым мечом такого, как он, непредсказуемого мажоритарного акционера».

Гванглиан Панг (Guanglian Pang), генеральный директор китайской НГО «Объединение предприятий нефтяной и химической промышленности» («China Petroleum and Chemical Industry FederationВнешняя ссылка»), указывает, что многие китайские компании, особенно на стадии перехода от разработки новых видов продукции и слуг к их конкретной реализации на рынке, вынуждены сталкиваться с кумовством, местничеством и прочими сложностями субъективного характера, особенно с учетом того, что очень большая их доля фактически наполовину находятся в государственной собственности.

«Принимая решение идти за рубеж с целью приобретения иностранных активов, китайские компании стремятся, прежде всего, минимизировать издержки, связанные с длительными и сложными процессами принятия решений в самом Китае, а также исключить субъективные личностные факторы. После слияния с иностранной компанией, им становится элементарно проще работать, а решения принимаются гораздо быстрее», — замечает Г. Панг. Интересно, что такого рода шаги часто диктуются базовой логикой, заложенной в основании китайских государственных или полугосударственных компаний.

Они порой обладают удивительной способностью к стремительным переменам, с учетом того, что работа правлений и советов директоров таких предприятий характеризуется старым добры советским понятием «текучка кадров»: менеджеры приходят и уходят, ротация кадров происходит в довольно стремительном темпе, в результате чего у приходящих, в том числе и из-за рубежа, новых управленцев среднего и высшего звена появляется шанс все «перестроить» и начать решать поставленные перед компанией задачи на свой лад, предпочитая не сохранять статус-кво, а форсировать перемены, желая поскорее выстроить свою собственную репутацию «эффективного менеджера».

Свою роль играют еще и кадровые традиции: в Китае очень часто срок службы ведущих менеджеров ограничен десятью годами, но большинство остается на посту едва ли по пять лет, а за такой объективно малый срок мало кому удается разработать и реализовать действительно долгосрочные стратегии.

В этом смысле покупка швейцарской компании Syngenta является попыткой переломить эти традиции, стремлением за короткий срок сделать многое, а, кроме того, она стала отражением личных карьерных и деловых амбиций Джансин Рена (Jianxin Ren), генерального директора концерна ChemChina. Впрочем, сложно предсказать, сумеет ли он все сделать так, как запланировал, с учетом того, что его выход на пенсию намечен на 2018 год. В любом случае следует понимать, что приход в Швейцарию китайцев — это отнюдь не дорога с односторонним движением.

«Сделано в Швейцарии» или «сделано в Китае»?

Еще один довольно сложный вопрос заключается в следующем: что в результате слияния или поглощения будет происходить с имиджем компании, с «посланием», с которым компания обращается к потребителям на рынке? И дело здесь даже не в отдельных марках, а в целом в философии того, что связывается в сознании людей с понятиями «сделано в Швейцарии» или «сделано в Китае».

С лейблом «сделано в Швейцарии» потребители все еще продолжают связывать высокое качество, эксклюзивность и высокую же стоимость товара, в то время как надпись «сделано в Китае» все еще пока настраивает покупателей совсем на иной лад, мол, товар почти что одноразовый, низкое качество которого компенсируется низкой же ценой.

И в этом смысле примечателен тот факт, что китайские компании, приобретя швейцарский бренд, начинают, как правило, упорно избегать любых контактов со средствами массовой информации, все равно какими, китайскими или швейцарскими. Причина очевидна, а именно, стремление предохранить швейцарскую марку от «заражения» имиджем дешевого китайского продукта. Китайские потребители тоже, кстати, связывают с лейблом «сделано в Швейцарии» качество и надежность.

Таким образом, китайской компании, купившей себе «немного Швейцарии» в лице той или иной фирмы, будет весьма сложно, если вообще возможно, перевести физическое производство в Китай. Но как только речь заходит о передовых научных исследованиях и разработках, то тут порой сами швейцарские компании, такие, например, как фармацевтические гиганты Novartis и Roche, стремятся использовать имеющиеся в Китае выгоды и преимущества, организовывая в Поднебесной свои научные и исследовательские центры.

Исходят они при этом из того, что в современном глобализированном мире никого особенно не волнует, где сделано фундаментальное научное открытие — главное, чтобы конкретный товар отвечал ожиданиям потребителей в плане качества и прочих свойств. Кроме того, такие центры позволяют не только извлекать выгоду за счет низких затрат на рабочую силу, но и лучше узнавать и анализировать местные потребительские привычки и предпочтения.

«Верхушка айсберга» или «фиговый листок»

Приобретая швейцарские компании, китайские инвесторы нередко реализуют деловую модель, построенную на принципе «верхушки айсберга», в рамках которой швейцарское приобретение, составляя в портфолио нового хозяина едва ли 1%, становится для китайского покупателя некоей вывеской, прикрытием, той самой верхушкой, едва видимой над поверхностью воды.

Дело в том, что, приходя в Швейцарию, китайские компании продолжают исповедовать деловую культуру, порой полностью противоречащую швейцарскими традициям, что может, став достоянием гласности, подорвать лояльность сотрудников к новому хозяину, но что еще важнее, может нанести удар по доверию клиентов. Принцип «фигового листка» как раз призван предотвратить такой негативный сценарий за счет нарочитой демонстрации своей вновь приобретенной «швейцкарскости» и отвлечения внимания от своей менее приглядной «изнанки».

Стремясь добиться этого, некоторые китайские компании даже специально охотятся за швейцарскими талантами, не гнушаясь прибегать и к методам промышленного шпионажа, нанося тем самым порой весьма заметный урон швейцарским традициям лояльности и репутации, с учетом того, что принцип «верхушки айсберга» действует в обе стороны. Так считает, по крайней мере, госпожа Юан Ву (Juan Wu), эксперт по вопросам международного бизнеса в «Университете прикладных наук Цюриха» («Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften» — «ZHAWВнешняя ссылка»).

«Некоторые китайские компании приносят с собой в Швейцарию все свои «вредные привычки», — указывает она. «А это оказывает негативное влияние на общую деловую и социальную культуру, в основе которой лежат институты репутации и лояльности и на создание которой швейцарцы потратили не одно столетие». Она, правда, добавляет, что такие различия могут быть преодолены путем изучения культур и традиций друг друга, но насколько и как скоро это может проявиться в сфере конкретной деловой активности — этого сказать не может и она.

Культурные различия?

Возможность попенять на пресловутые «культурные различия» бывает иногда очень удобным методом и поводом объяснить неудачи в бизнесе, деловые провалы и просто неверные управленческие решения. Причем прибегают к такому инструменту обе стороны, как китайцы, так и швейцарцы. По мнению Гванглиан Панга, управленческие дефициты, действительно характерные для китайской традиции ведения бизнеса, является фактором вполне объективным.

А вот Юан Ву указывает на различия в традициях китайского и американского менеджмента, видя здесь определенный шанс на успешность проектов по слиянию китайских и швейцарских компаний. В самом деле, американцы, приобретя швейцарскую фирму, начинают, как правило, производить масштабную перестройку как в сфере кадров, так и в области деловой стратегии.

Совсем другая картина вырисовывается, когда речь идет о китайских владельцах, которые предпочитают, обычно, не ломать наработанные традиции и алгоритмы, сохраняя, по крайней мере, на первых порах, целостность новоприобретенных компаний. Впрочем, одного только этого, безусловно, совершенно недостаточно для того, чтобы гарантировать успех влияний и поглощений. Для того, чтобы швейцарцы и китайцы поладили между собой, нужно приложить куда больше усилий.

Исследование, которым Юан Ву занималась в 2012 году, как раз и ставило перед собой цель выяснить, почему большинство швейцарских менеджеров, как правило, имели большие проблемы с «китайским стилем» делового администрирования? В частности, швейцарцы, которых она опрашивала в рамках своего исследования, как правило, приводили ей массу негативных моментов, с которыми они сталкивались, сотрудничая с китайскими партнерами.

По их словам, китайские боссы привыкли приказывать, публично критиковать своих сотрудников, уделять слишком много внимания иерархии и демонстрации власти. В отличие от швейцарских традиций, делающих акцент на автономии работы, на конфиденциальности и неприкосновенности частной жизни сотрудника, они очень любят опекать и контролировать своих подчиненных вплоть до самых мелочей.

Один из швейцарских участников проекта на должности финансового директора рассказал Юан Ву, что он так и «не смог привыкнуть к китайскому патерналистскому стилю управления, к китайским сотрудникам, которые настаивали, чтобы все вокруг говорили на китайском, и к китайскому генеральному директору, который живет так, как будто сейчас не 21 век, а раннее средневековье, и считает себя императором».

С другой стороны, китайские менеджеры, работающие в государственных компаниях, имеют все основания быть недовольными, видя на то, как работают и как, самое главное, зарабатывают их швейцарские коллеги. «Получая зарплату, фиксированную правительством на уровне примерно в 1 200 франков в месяц (примерно 88 тыс. рублей или 8 тыс. юаней, по состоянию на середину марта 2016 года, — прим. ред.), они ведь имеют доходы, на которые в Швейцарии может согласиться разве что учащийся первого курса профессионально-технического училища», — отмечает Гванглиан Панг.

«Колоссальный разрыв в зарплатах между китайским и швейцарским персоналом вызывает в китайских руководителях комплекс неполноценности, они начинают думать, что они никто. И чтобы показать другим, что они все-таки что-то значат, китайское руководство начинает третировать своих подчиненных», — резюмирует он

Бум китайских инвестиций

В конце января 2016 года аудиторская компания PricewaterhouseCoopers представила самые последние данные по китайским инвестициям за рубежом.

В 2015 году они достигли новой рекордной отметки в 67,4 млрд долларов, резко увеличившись, по сравнению с 2014 годом, на 40%. Основное направление китайских инвестиций за рубежом: Европа и США.

В этом году, например, немецкий производитель военно-промышленного оборудования «Krauss Maffei Group» был приобретен концерном «China National Chemical Corp» («ChemChina»).

Та же государственная химическая компания приобрела недавно швейцарскую агрохимическую компанию Syngenta.

Сделка была оценена в сумму 43 млрд долларов – это было крупнейшее приобретение, когда-либо сделанное какой-либо китайской компанией.

Перевод с китайского на английский: Юан Джао, адаптация: Дж. Хейлприн (John Heilprin); перевод с английского на русский и адаптация: Надежда Капоне.