Novartis y su nuevo gran negocio oncológico

Joseph Jimenez, directivo de Novartis, tiene grandes planes para el sector de medicamentos contra el cáncer de la empresa. Keystone

¿Por qué pagar 16.000 millones de dólares (14.000 millones de francos suizos) a GSK por un portafolio de tratamientos contra el cáncer que jamás han sido realmente exitosos? Analistas explican por qué la farmacéutica suiza Novartis no está tirando su dinero a la basura.

Contra lo que podría pensarse, los medicamentos para curar el cáncer no se venden por sí solos. Para ser exitosos, los fabricantes requieren estupendos vendedores que además estén especializados en algún tipo de cáncer en particular.

Un ejemplo de lo anterior es el tratamiento Tykerb de GSK contra el cáncer de seno que ha competido durante mucho tiempo con el Herceptin o con el Perjeta de Roche. Aunque ha probado durante siete años su eficacia, el Tykerb -comercializado en Europa bajo el nombre de Tyverb- jamás logró explotar su potencial comercial máximo y sus ventas se encuentran actualmente a la baja.

Y ante el fracaso para sacar el mejor provecho del Tykerb y de otros medicamentos oncológicos –que representan 5,4% del negocio total de GlaxoSmithKine-, el grupo británico decidió venderlos a Novarits para poder concentrarse en los tratamientos respiratorios. Para Michael Nawrath, analista del Banco Cantonal de Zúrich, al GSK le hicieron falta productos estelares que fueran vendidos a gran escala para permitirle desarrollar otros medicamentos futuros. 

Difícil de pensar que algo así hubiera podido suceder a Roche o a Novartis, las dos principales compañías que compiten en el mundo dentro del mercado de los tratamientos oncológicos. En ambos casos, dichos grupos han canalizado presupuestos importantes a la investigación y el desarrollo de productos con potencial de venta a futuro y han invertido en fortalecer sus equipos de ventas para especializarlos en los tratamientos contra el cáncer.

En el caso concreto de Novartis, durante los últimos años ha realizado además los ajustes necesarios para ubicarse como segunda plaza mundial en material de tratamientos oncológicos. Y esto le permitirá utilizar los canales de venta que ya tiene y realizar la promoción que exige explotar su creciente portafolio, según Nawrath.

Creciente esperanza

“Asumimos que el mismo portafolio en las manos de un desarrollador y comercializador profesional de productos oncológicos habría generado ventas del orden de los 2.900 millones de dólares en 2013”, dice Nawrath. Un dato que dista de los 1.600 millones de dólares que obtuvo GSK en ese lapso.

Algunos analistas bancarios consideran que este portafolio podría generar incluso ventas de hasta 12.000 millones de dólares en un futuro.

Aunque los augurios son positivos, hasta ahora Novartis jamás ha sido considerado como un jugador que esté en la misma liga que Roche, su principal competidor en oncología. El Glivec, tratamiento estrella de Novartis contra la leucemia, consiguió ventas por 4.700 millones de dólares en 2013, convirtiéndose en el cuarto producto más importante contra el cáncer al nivel mundial. Pero los tres primeros sitios le pertenecen a Roche, así que el éxito del Glivec es interpretado más bien como un hecho puntual.

La adquisición que Novartis hizo recientemente a GSK aumenta pues las expectativas de que el grupo suizo se fortalezca. Recientemente, su consejero delegado, Joseph Jiménez, expresó al diario helvético Blick que su meta es superar a Roche.

Novartis cuenta con una serie de productos cuyas patentes estarán vigentes entre el año 2023 y el 2030, lo que le permitirá enfrentar el impacto que tendrá la expiración de otras patentes de medicamentos ‘superventas’ que concluirán en los próximos años, cediendo paso a los genéricos.

Esta empresa estima que tres de sus productos tienen un potencial –individual- de venta de 1.000 millones de dólares anuales. Se trata del Votrient -para el cáncer renal- y de dos tratamientos para melanomas, el Tafinlar y el Mekinist, que según Satoshi Sugimoto, portavoz del grupo helvético, podrían hacer de Novartis un líder mundial en el tratamiento del cáncer de la piel.

Transacciones

El pasado 22 de abril, Novartis anunció una serie de transacciones por un total de 28.500 millones de dólares que le permitirán una reestructura interna. Vendió las divisiones que más problemas le generaban, vacunas y salud animal, para adquirir un negocio de GSK con un prometedor potencial financiero: los tratamientos oncológicos.

Una decisión que le permitirá fortalecer la investigación y el desarrollo de su división de tratamientos para curar el cáncer.

Sin embargo, dado que Novatis recibió 7.100 millones de dólares de GSK por su división de vacunas, y 5.500 millones de dólares adicionales por parte de Eli Lilly por su negocio de salud animal, algunos analistas cuestionaron el hecho de que el grupo suizo gastara 16.000 millones de dólares en adquirir el portafolio oncológico de la farmacéutica británica GSK.

Esta división incluye tratamientos como el Votrient, el Tafinlar, el Mekinist o el Tykerb, para atender diversas variantes de esta enfermedad.

Comprar la división oncológica de GSK permitirá además a Novartis fortalecer su posición en materia de tratamientos inmuno-oncológicos (mercado con un valor de 35.000 millones de dólares), asegurar una posición innovadora en el rubro de la investigación, y combinar productos de tal manera que podría incluso duplicar las ventas de la división de medicamentos oncológicos.

Las llamadas terapias inmuno-oncológicas buscan aprovechar el sistema inmunológico del ser humano para luchar contra los tumores malignos de forma más eficiente, vía una combinación de sustancias.

Lo anterior representa un gran avance en la materia porque convertiría algunas enfermedades fatales en males crónicos que pueden atenderse con tratamientos de largo plazo como el SIDa, la diabetes o la hipertensión.

¿Secretos para vender?

Novartis utilizaría los canales de venta que ya tiene para el Afinitor -otro medicamento contra el cáncer- para abrir mercado al Tykerb y al Votrient. Y haría lo mismo con los medicamentos para los melanomas (Tafinlar y Mekinist). La experiencia y especialización de su fuerza de ventas permitiría nuevas e interesantes oportunidades que le representarían un gasto adicional mínimo, refieren los analistas.

Pero los principales promotores de los productos farmacéuticos siguen siendo los médicos. Analizar el potencial de negocios de un producto a través del número de pacientes que lo consumen y las prescripciones médicas que lo incluyen, permite identificar con eficacia dónde están situados los médicos que más indican algún tratamiento específico a sus pacientes.

Por años, el enfoque tradicional consistió en instruir a los vendedores para mantenerse en contacto regular con los médicos ofreciéndoles información clínica, publicaciones relacionadas con los medicamentos que promovían, pero dándoles también regalos y muestras del producto en cuestión.

De acuerdo con estimaciones de la consultora Burson-Marsteller, en 2010, Novartis contaría con unos 6.000 vendedores que disponían de un presupuesto de más de 100 millones de francos suizos para la promoción de un solo producto, como el Dionovan -para la hipertensión- en países como EEUU.

Tiempos de cambio

Los tiempos cambian. Hoy, la fuerza de ventas se reduce en las empresas ya que los médicos dejaron de confiar en la información de los comercializadores para acudir directamente a Internet a realizar sus investigaciones, según Burson-Marstellers. Y ahora, en lugar de visitar a los médicos para entregarles obsequios y muestras gratuitas, los vendedores deben llevar consigo tabletas provistas con abundante información clínica para convencer a los galenos.

Asimismo, las compañías deben realizar costosos ensayos en los que confrontan el efecto de diversos tratamientos destinados a curar una misma enfermedad para probar cuáles son los más eficaces y cuáles tienen la mejor relación costo-beneficio. Novartis está lista para competir en este frente. Solo en 2013 destinó 9.600 millones de dólares al rubro de la investigación y el desarrollo.

Recientemente, GSK logró la aprobación de dos medicamentos, el Tafinlar y el Mekinist, destinados a competir directamente con el Zelboraf, el tratamiento para el cáncer de la piel de Roche. Y Novartis intentará demostrar que el Tafinlar y el Mekinist -aplicados como un tratamiento conjunto- son mejores que el rival de Roche, porque generan un menor índice de resistencia al medicamento.

Vencimiento de patentes

El IMS Health, organismo dedicado a proveer información de salud, anticipa que entre el 2011 y el 2016, la expiración de patentes generará pérdidas por 106.000 millones de dólares a las farmacéuticas.

Durante más de una década, el Diovan -para la hipertensión- fue un medicamento estrella de Novartis; sin embargo, en 2011, cuando comenzó a perder la patente, la competencia de copias con un costo mucho menor inundaron el mercado con un elevado costo financiero para el grupo. Se estima  que la patente de exclusividad del Glivec -para la leucemia- que ha comenzado a expirar en numerosos países, correrá un destino parecido con un daño financiero para la firma suiza.

Pero Novartis ha advertido que el verdadero impacto del total vencimiento de la patente del Glivec se registrará entre el 2015 y 2016, cuando su exclusividad termine en Europa y en EEUU. A partir de entonces las ventas de este medicamento caerán sensiblemente, y el grupo ya se prepara para compensarlas con un tratamiento sucesor llamado Tasigna.

A diferencia del pasado, actualmente existe también una gran presión para que los esfuerzos de mercadeo rindan fruto en un contexto en el que crece la presión para que las empresas sean transparentes y revelen los pagos y regalos que realizan a los médicos.

Esta es una de las razones por las cuales el número de vendedores farmacéuticos cayó en EEUU de 107.000 a 60.000 entre el año 2006 y el 2013, según cifras de la empresa de mercadotecnia ZS Associates. Analistas de ZS explican que, por una parte, se ha restringido el acceso a los médicos y, por la otra, la venta de tratamientos oncológicos exige representantes cada vez mejor preparados y capaces de convencer a los especialistas, sobre todo si sus productos poseen una calidad similar a las de sus competidores.

“En los años 90’s hordas de vendedores acicateaban la venta de productos vía el otorgamiento de obsequios”, dice Nawrath. “En la actualidad se requiere más que una fuerza de ventas. Es necesario probar los beneficios de un medicamento (para los pacientes) y justificar el precio (de un tratamiento) que llega a alcanzar los 50.000 francos suizos al año”.

Por razones estratégicas, Novartis declinó ofrecer detalles sobre el número de vendedores que tiene y sobre el presupuesto que les asigna para la promoción. Pero Peter Deane, jefe de la llamada Fuerza para la Eficacia de las Ventas Globales de grupo, afirmó en la página web de la compañía, que Novartis posee una plantilla de alrededor de 18.000 personas entre gerentes y vendedores de medicamentos.

Fechas clave para Novartis

1996 Se crea Novartis tras la fusión entre Sandoz y Ciba-Geigy.

1997 Se separa del grupo la división de Ciba Specialty Chemicals.

1999 Novartis y AstraZeneca fusionan sus actividades de protección de cultivos creando Sygenta, dedicada a los agronegocios.

2002 Novartis compra la compañía de medicamentos genéricos LEK.

2005 Adquiere los grupos de genéricos Hexal Eon labs.

2006 Compra el negocio de vacunas Chiron y vende su división de nutrición y salud.

2007 Vende su división de alimentos para bebé.

2009 Adquiere la firma de genéricos inyectables EBEWE.

2010 Compra la compañía de salud ocular Alcon.

Traducción del inglés, Andrea Ornelas