Fusionar ‘marca Suiza’ y ‘fabricado en China’ es un desafío

El centro de investigación de Syngenta en Pekín. AFP

Crece el interés de los inversores chinos en Europa. Prueba de ello son las 70 empresas suizas –entre ellas Syngenta, Mercuria o Swissport– que han sido fusionadas o adquiridas recientemente por capitales chinos. El proceso no está exento de conflictos y dudas. ¿Cuál es la mejor manera de tender un puente entre las dos culturas?

El auge de las inversiones chinas 

Según un informe de PricewaterhouseCoopersEnlace externo publicado a finales de enero, las inversiones chinas en el extranjero registraron un nuevo récord de 67 400 millones de dólares en 2015, casi un 40% más que en 2014.

Las inversiones han favorecido, sobre todo, a Europa y Estados Unidos.

Este año, por ejemplo, el fabricante alemán de maquinaria industrial KraussMaffei Group pasará a manos de la China National Chemical Corp (ChemChina).

Y en Suiza, la agroquímica Syngenta está siendo comprada por la misma empresa estatal china del sector químico por 43 000 millones de dólares (43 800 millones de francos suizos), monto que la convierte en la mayor adquisición de una empresa suiza por una extranjera.

Para los expertos, los procesos de fusión o adquisición deben ser siempre un camino de doble vía. Para Suiza, sin embargo, el tema es sensible. En los años 70 y 80, los corporativos helvéticos experimentaron una oleada de adquisiciones por parte de inversores japoneses que derivó en el cierre de la mayoría de estas compañías. La tasa de supervivencia fue inferior al 10%, lo que volvió a Suiza mucho más cautelosa en esta materia.

Reducir la burocracia

Los especialistas en negocios internacionales consideran que en la adquisición de Syngenta por parte de ChemChina se repite el mismo patrón que se observó cuando la compañía estatal china compró el 60% de las acciones del titán israelí Makhteshim Agan (el mayor fabricante de pesticidas genéricos del mundo). La transacción se realizó en 2011y desde entonces Markhteshim Agan ha cambiado su nombre por el de ADAMA Agricultural Solutions Ltd.

Para los chinos, comprar una compañía extranjera es una forma de ahorrar tiempo y desgaste con la burocracia local en la carrera por expandirse en el sector empresarial internacional.

Guanglian Pang, director de la Federación China de la Industria Petrolera, explica que frecuentemente las empresas chinas se confrontan con el hecho de que una cosa es diseñar una estrategia de negocios y otra muy distinta, materializarla.

“Este es un problema común en China, así que una fusión con una empresa extranjera resulta un camino bastante más fácil y permite un crecimiento más rápido”.

Guanglian añade que las fusiones con empresas estatales son particularmente complejas, porque sus consejos directivos se renuevan periódicamente y cada equipo intenta aplicar sus propios programas y reformas para ganar su propia reputación, lo que impide que se dé continuidad a proyectos a largo plazo. Aunque los mandatos de estos equipos de alto mando están previstos legalmente para durar hasta 10 años, la realidad es que en la mayoría de los consejos directivos se renuevan en cinco años.

¿De fabricación suiza o china?

La forma de trabajar y la reputación de cada país también supone un dilema cuando China adquiere compañías extranjeras.

Para algunas empresas, cumplir con los elevados estándares asociados a los productos suizos representa incurrir en costos elevados y cumplir con requerimientos de calidad muy altos. En China, la producción es mucho menos exigente y más barata.

Por ello, cuando una empresa china compra una compañía suiza, casi siempre evita deliberadamente el contacto con la prensa tanto helvética como china. La razón: intenta mantener el prestigio y la confianza que genera el llamado ‘swissness’ [marca Suiza], que es una síntesis de la calidad, precisión y detalle característicos de la manufactura helvética.

Y dado que para el consumidor chino el ‘Made in Switzerland’ tiene cada vez más importancia, las empresas matrices chinas están optando por no transferir los centros de producción al país asiático para preservar la confianza del comprador.

Paradójicamente, cuando se trata de fortalecer la investigación y el desarrollo (I+D), más de una empresa helvética de primer nivel, como Novartis y Roche, sí ha decidido mudarse a Asia y establecer centros de I+D en China, donde la mano de obra es más barata y porque les permite conocer mejor los hábitos de consumo y las preferencias de los consumidores locales.

Choque con la cultura suiza

Las fusiones y adquisiciones chinas suelen operar a partir de un modelo de iceberg. Esto es, la filial suiza representa solo el 1% del total de la empresa, pero es la parte que el corporativo chino mostrará al mundo, porque es garantía de seriedad y calidad.

Pero debajo de la superficie, en la parte que los demás no ven, a menudo las empresas chinas operan a partir de sus reglas locales, que frecuentemente chocan con las helvéticas, lo que puede minar la lealtad de los empleados y la confianza de los clientes.

Algunas empresas chinas intentan contratar talentos helvéticos para descubrir sus secretos comerciales, algo que los suizos no ven con buenos ojos, opina Juan Wu, investigadora de negocios internacionales de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich.

A su juicio, algunas empresas chinas “traen malos hábitos a Suiza”, lo que afecta la percepción de los suizos que trabajan con accionistas chinos, porque sienten vulnerados valores como la lealtad o la buena reputación.

Suizos con jefes chinos

Cuando tras una adquisición las cosas empiezan a ir mal, tanto los chinos como los suizos lo atribuyen a las «diferencias culturales». Para Guanglian, los problemas se derivan de la forma en la que los chinos administran sus empresas.

Después de una fusión con una empresa suiza, los compradores estadounidenses suelen proceder a despidos masivos de personal y a cambiar el consejo directivo. Una estrategia totalmente distinta a la de los compradores chinos, que prefieren mantener la totalidad de la plantilla que tenía la empresa adquirida, dice Juan Wu.

Sin embargo, esto no es suficiente para garantizar que los chinos y los suizos trabajen sin fricciones. Una investigación realizada por Juan Wu, iniciada en 2012, reveló que la mayoría de los ejecutivos suizos se quejaban de la forma de gestión de los chinos.

De acuerdo con los suizos entrevistados por la investigadora, los jefes chinos suelen girar órdenes a la gente y criticar a los empleados en público, además de poner un gran énfasis en las jerarquías para hacer evidente quién tiene el poder, a diferencia de los suizos, que son autónomos, discretos y valoran la privacidad.

Un directivo financiero expresó a la investigadora: “No pude acostumbrarme al estilo chino de dirección paternalista ni tampoco a que el personal chino insista en hablar todo el tiempo en mandarín. Además, el director general chino se comportaba como hace 2000 años y él fuera un monarca».

A ello se suma el problema de los salarios. Algunos directores chinos –especialmente los que están a cargo empresas estatales– sienten un gran malestar cuando observan que sus salarios (fijados en su propia divisa) son mucho más bajos que los que se pagan en Europa. En algunos casos, de solo 1 200 francos suizos mensuales, el ingreso que recibe en Suiza un aprendiz y que, además, percibe compensaciones para sus gastos de manutención, como renta y comida, refiere Guanglian.

«Esta brecha inmensa entre los salarios chinos y suizos hace que algunos directores generales chinos sientan que no son nadie, así que tratan con excesivo rigor a sus empleados para demostrar que sí son alguien”.

Traducción del inglés: Andrea Ornelas