Luis Cantarell: «Suiza no debe cerrarse al mundo»:

A Luis Cantarell, ejecutivo de Nestlé, le preocupa Europa. Considera que la época actual es muy volátil y faltan líderes con visión. Rodrigo Carrizo Couto

A favor de una Europa más tolerante, abierta a la libre circulación, el vicepresidente ejecutivo de Nestlé, el catalán Luis Cantarell, conversa con swissinfo.ch sobre las críticas y los retos del grande de la alimentación. El responsable para los mercados de Europa, Medio Oriente y Norte de África se jubila tras 40 años de servicio en esa empresa que hoy apunta a la nutrición terapéutica. Es el último español en la cúpula de Nestlé y su salida marca el fin de una época. 

swissinfo.ch: Comencemos por el principio. No todo el mundo sabe que Nestlé nació como un producto destinado a prevenir la desnutrición de los niños suizos.

Luis Cantarell: Esto no es algo tan desconocido. Lo que quizás sea poco conocido es que Nestlé era un farmacéutico alemán que se instala en Suiza, donde monta una farmacia y crea una empresa que nace, casi, con una vocación social. Entonces no fundaban empresas con vocación de vivir 150 años, sino para solucionar problemas concretos que tenían en esa época. Henri Nestlé tenía una solución para el hambre infantil que fue la “harina lacteada”. La puso a prueba con un niño que conocía, y que estaba desahuciado. Tras darle el producto durante unos días consiguió que el niño sobreviviera, y a partir de ahí desarrolló toda su tecnología en una pequeña fábrica.

«Hace 20 años nadie hablaba de China»

swissinfo.ch: Usted es el último español en la cúpula de Nestlé.

L.C.: Cierto. Pero más significativo aún es que hace cuatro o cinco años hemos llegado a ser tres españoles en el nivel directivo de Nestlé. Lo cual es totalmente extraordinario si se tiene en cuenta la importancia de España y su mercado a nivel global. Hemos tenido tres españoles en una dirección general de doce personas. Éramos yo, el sevillano José López y el también catalán Francisco Castañer. Ambos ya jubilados. Y dado que yo me jubilo a fin de año, mi partida representa el fin de una época, porque desde 1980 siempre hubo españoles en la dirección de Nestlé.

swissinfo.ch: ¿Por qué España?

L.C.: Históricamente, el mercado español ha sido muy importante para Nestlé. España llegó a encarnar muy bien nuestros valores. Ahora ya no tanto, consecuencia de que el foco de atención mundial se mueve hacia el Este. Hace veinte años nadie hablaba de China, y ahora todos intentan posicionarse en ese mercado. En su momento el 50% del volumen de negocio de Nestlé se hacía en Europa. Hoy es el 30% de nuestras ventas a nivel mundial.

swissinfo.ch: ¿Le inquieta España?

L.C.: No. Sobre todo a nivel político, no me inquieta. Nosotros seguimos invirtiendo en toda España y, por supuesto, seguimos invirtiendo en Cataluña. Hay que entender que Nestlé es una empresa suiza. En 150 años hemos pasado por dos guerras mundiales y seguimos adelante mientras otras empresas se retiran de ciertos mercados. Hemos sido nacionalizados en Cuba y en Venezuela…y ahí seguimos. Pero lo que me preocupa mucho más es Europa.

«Necesitamos líderes con capacidad de proyectarnos, y es por eso que veo una Europa tan en crisis como parecen estar los Estados Unidos»

swissinfo.ch: ¿Por qué?

L.C.: Me preocupa la crisis, nuestra falta de liderazgo. Los países y los ciudadanos necesitamos líderes con capacidad de proyectarnos, y es por eso que veo una Europa tan en crisis como parecen estar los Estados Unidos. Nos ha tocado vivir una época muy volátil, en la que se echan a faltar líderes con visión.

swissinfo.ch: Nestlé cambia su política de contrataciones. Parece ser que se han acabado las carreras “para toda la vida” y cada vez entra más gente “del exterior”.

L.C.: En efecto. El hombre llamado a reemplazar a Paul Bulcke viene de fuera de la casa. Es el alemán Mark Schneider, un ejecutivo de la multinacional Fresenius. Cambiamos porque la sociedad está cambiando, y nos adaptamos a la nueva realidad. Pero no porque nos parezcan deseables esos cambios.

swissinfo.ch: Usted es responsable de Medio Oriente y África del Norte. ¿Cómo se gestiona una región con tantos problemas de todo tipo?

L.C.: Poniendo a los mejores al frente de esos países. Yo no puedo tomar decisiones desde Vevey. Por tanto, necesito la certeza de que la persona que tengo al frente en Medio Oriente es alguien en quien puedo confiar, y con quien me entiendo bien. Aunque usted habla del África, pero no piense que tenemos menos problemas en otras regiones. Mire a Turquía, o a casi todas las exrepúblicas soviéticas. Son lugares en los que aplicamos soluciones pragmáticas a los problemas. Nestlé piensa a largo plazo. Somos corredores de maratón.

«Nestlé piensa a largo plazo. Somos corredores de maratón»

swissinfo.ch: Nestlé apuesta fuerte al campo que denomina “nutrición terapéutica”. ¿De qué se trata?

L.C.: A base de estudios clínicos y de invertir en R+D vamos a ir más allá de las fronteras de la nutrición para llegar a las personas que sufren enfermedades crónicas. Por ejemplo, sabemos que la nutrición tiene algo que ver con el Alzheimer, y con el autismo. Hemos descubierto que el 70 % de los niños autistas tienen serios problemas gastrointestinales. A partir de ahí te pones a buscar hasta qué punto una modificación de su dieta puede ayudarles modificando su microbioma. Esto puede generar una mejora, aunque la nutrición en sí misma no cura. Pero puede ayudar y estabilizar. Estamos en camino, y puede que lleguemos dentro de 20 años.

swissinfo.ch: Usted es consciente de que Nestlé despierta hostilidad en ciertos sectores de la opinión pública.  

L.C.: Yo acepto todas las críticas. Pero como dice nuestro consejero delegado: “es evidente que los árboles altos cogen más viento”. Estamos más sujetos a críticas que si fuéramos una “start-up” perdida por ahí. ¿A mi empresa qué le critican? ¿Temas relacionados con la nutrición infantil de los años 70, o la cuestión del aceite de palma? Hemos tomado muy en serio estas críticas, y hoy somos una de las empresas más avanzadas del mundo en el tema del aceite de palma sostenible.

«Vamos a ir más allá de las fronteras de la nutrición para llegar a las personas que sufren enfermedades crónicas»

swissinfo.ch: El sociólogo suizo y alto funcionario de la ONU Jean Ziegler es uno de sus grandes enemigos, pero ha perdido sus juicios contra Nestlé.

L.C.: Puede que le hayamos ganado a Jean Ziegler, pero en realidad los juicios se ganan ante la opinión pública. No en los tribunales. A veces podemos ganar en los juzgados, y perder a ojos de la opinión pública.

swissinfo.ch: Hace años Peter Brabeck explicó a éste cronista que si Suiza impedía las investigaciones con transgénicos y OGM, la única perdedora iba a ser Suiza, pues Nestlé iba a seguir su trabajo en otras latitudes más comprensivas.

L.C.: Es algo un poco caricaturesco, pero básicamente es cierto. Las cosas son así.

swissinfo.ch: Esto suena a que Nestlé está por encima de las naciones.

L.C.: No es verdad. ¿Pero qué tenemos que hacer? ¿No ser tan grandes? ¿Retirarnos del mercado? Creamos cientos de miles de puestos de trabajo. Pagamos impuestos en todo el mundo. Desde que Henri Nestlé comenzó salvando vidas de niños desnutridos hasta ahora, creo que hemos contribuido más a la sociedad que los problemas que hayamos podido generar. Y si no fuera así, no existiríamos como empresa. Vendemos 1.000 millones de productos al día. Si cometiéramos tantos errores como algunos creen, esta empresa no existiría.

«Lo que dijo Brabeck es que el agua no es un derecho humano para lavar el coche»

swissinfo.ch: Vemos en todo Occidente el surgimiento del veganismo, a lo que se suma una pasión por lo natural y orgánico. ¿Esta tendencia afecta a una empresa como la suya?

L.C.: Hay un movimiento de retorno a lo natural y a lo no procesado de lo que el veganismo es su expresión más extrema. Esta preocupación por el medio ambiente me parece correcta. Nestlé está a favor de los OGM siempre y cuando estos sean seguros para el consumidor y no afecten al medio ambiente.  Ahora bien, si notamos que el consumidor europeo no quiere comprar OGM no les vamos a obligar, ya que vivimos de nuestras ventas. Pero que no los utilicemos no quiere decir que no tengamos nuestro propio punto de vista sobre la investigación y la ciencia.

swissinfo.ch: Otro “escandalo” está relacionado con declaraciones de Peter Brabeck en las que habría dicho que “el agua no es un derecho humano”.

L.C.: Mire usted, no podemos pasarnos la vida explicando las manipulaciones informativas que se hacen acerca de lo que decimos o hacemos. Lo que dijo Brabeck es que el agua no es un derecho humano para lavar el coche o llenar la piscina. Y que en este caso se deberían pagar impuestos. Las deformaciones que luego llevan a cabo los medios no son responsabilidad nuestra.

swissinfo.ch: El mundo parece avanzar hacia un nuevo aislacionismo, del que elementos como el Brexit o la elección de Donald Trump serían síntomas.

L.C.: Si Trump deroga el pacto del Pacífico, a nosotros no nos afecta en casi nada. Que haga lo que quiera. Nuestros movimientos transatlánticos de productos son mínimos. A mí lo que me parece triste es que un país tan importante como los Estados Unidos se plantee este tipo se soluciones. Demuestra eso tan volátil que vemos hoy, dado que la gente ha perdido la confianza en el futuro y se encierra. Para una empresa un mundo volátil no es algo positivo, pero si las cosas son así, tienes que ser capaz de adaptarte.

«Nos gusta ver que aún queda mucha gente en España que cree que Nestlé es una empresa española»

swissinfo.ch: ¿Por qué el aislacionismo no les afecta?

L.C.: Porque no fabricamos coches, sino que nos dedicamos a la alimentación. En la mayoría de países importantes, los productos que vendemos están fabricados en el mismo país. Por eso pienso que, si llega, podremos vivir con ello.

swissinfo.ch: Usted suele afirmar que “los mercados saturados no existen”.

L.C.: No existen los mercados saturados, si hay innovación. Siempre pongo el ejemplo de Nespresso. Durante muchos años, el negocio de mayor crecimiento para Nestlé estaba en Europa, y era Nespresso. Es decir, una innovación como el café en cápsulas de excelente calidad y con una tecnología muy buena dio resultado.

swissinfo.ch: ¿Cabe esperar otro “milagro” como Nespresso? ¿Qué sería?

L.C.: Nespresso no ha sido ningún milagro. Cuando lanzamos el producto nadie se esperaba tal éxito, empezando por nosotros mismos. Pero no hay que olvidar que Nespresso fue un producto lanzado en 1976 y que nos hizo perder dinero dado que no funcionaba. La gente se olvida de esto. Pero creo que la nutrición terapéutica puede ser el próximo Nespresso, aunque quizás el “boom” no sea tan grande. Pero contamos con ser actores centrales de este mercado.

swissinfo.ch: ¿Cuáles son los grandes desafíos de Nestlé a corto y mediano plazo?

L.C.: Ser capaces de gestionar la cercanía con el consumidor y la globalización. Nos gusta ver que aún queda mucha gente en España que cree que Nestlé es una empresa española. Incluso la gente mayor le llama ‘La Néstle’, con acento en la primera e. Sobre todo en Cataluña. Nosotros vendemos alimentación. Y alimentación es cultura, que quiere decir también cercanía. Estamos presentes en la vida cotidiana de la gente, y debemos seguir estando. Durante muchos años en España nuestro lema fue ‘Nestlé: calidad y confianza’. Siempre digo a mis colaboradores que el día que perdamos una de estas dos cosas, lo habremos perdido todo. Esto es lo único que puede hundir a la Nestlé. Nosotros no somos “too big to fail”, como los bancos. Nosotros dependemos de la confianza de la gente.

«Estamos muy en contra de las limitaciones al libre movimiento de trabajadores propiciadas por Blocher y la UDC»

swissinfo.ch: ¿Cómo ve usted el panorama laboral para los jóvenes? Tengo entendido que este es un tema central para usted.

L.C.: Si las empresas no son capaces de ofrecer oportunidades laborales a la gente joven, como sociedad estamos fallando. En particular en España la situación del desempleo juvenil es muy grave. Nestlé participa de programas como ‘Alliance for Youth’ en la que junto a otras empresas preocupadas por el empleo juvenil, buscamos soluciones. Por ejemplo, a través de cursos de formación que en casi un 20% de caso terminan en contrataciones dentro de la propia Nestlé. Queremos potenciar la formación dual, para que los jóvenes se formen en el seno de empresas reales. Los países con menos paro de Europa: Suiza, Alemania o Austria aplican este concepto de formación profesional desde hace ya muchos años.

swissinfo.ch: Hablando de su país adoptivo, en Suiza se alzan cada vez más voces que exigen el fin de la libre circulación de trabajadores, incluso dentro de la propia UE. ¿Qué opina de esta tendencia?

L.C.: Estamos muy en contra de las limitaciones al libre movimiento de trabajadores propiciadas por Blocher y la UDC. Suiza no debe cerrarse al mundo. A nosotros no se nos puede limitar a la hora de contratar a los mejores trabajadores. Si nos limitan en esto, nos iremos a otro sitio, y la única perdedora será Suiza. Creo que la posibilidad de que los jóvenes puedan viajar y trabajar en otro sitio es una gran oportunidad de crear una generación independiente y tolerante. Pienso que necesitamos mucha más gente con estas características. Y sobre todo en España, donde la tolerancia no es la característica que mejor nos define.

Vida de un alto ejecutivo

Tras terminar sus estudios de Economía en 1974, Luis Cantarell (Barcelona, 1952) decide que quiere trabajar fuera de España. Tras presentar una candidatura fallida a la UNESCO en París, opta por dedicarse a las empresas de gran consumo.

Comienza a trabajar en Nestlé en el departamento de sistemas de información. “La gente se asombraba, pero a mí me daba igual. Yo quería poner los pies dentro de la empresa. Si me gustaba ya me espabilaría, y si no, buscaría otra cosa”, explica 40 años más tarde el ejecutivo catalán.

Cantarell se declara: “muy satisfecho de haber contribuido a desarrollar nuevas ideas dentro de una empresa que me parece fantástica”, aunque lamenta no haber podido vivir en más países. En particular, China e India.

Casado con una psicopedagoga que se vio obligada a renunciar a su carrera para seguir al marido, el matrimonio tiene tres hijos, dos de los cuales viven en Suiza (Lausana y Zúrich) y una tercera en las afueras de Barcelona.

Tras su retiro, este lector empedernido y enamorado de la historia y el esquí, seguirá viviendo en Suiza y piensa seguir trabajando en el sector de helados de la Nestlé y en una empresa con base en Copenhague, de la que “aún no se puede hablar”.

A la hora del balance de 40 años de carrera, Luis Cantarell comenta que, “Quizás hubiera debido escuchar más a mi gente. Muchas veces he tomado decisiones sin escuchar a nadie. Pero no me arrepiento. He sabido aceptar mis equivocaciones cuando ha sido necesario”.