Brice Koch: «Admiro profundamente la cultura empresarial japonesa»

Hitachi es una de las empresas más reconocidas de Japón. sda-ats

El suizo Brice Koch, presidente de Hitachi Europe, destaca los esfuerzos de globalización que ha realizado su empresa. Una estrategia que incluye adquisiciones relevantes fuera de Japón y una política de diversidad en los altos mandos.

Alrededor de la mitad de las empresas suizas más importantes están dirigidas por personas de origen extranjero. Es el caso de Nestlé, Novartis, Roche y ABB, por poner citar algunos ejemplos. En contraste, la tradición en los gigantes japoneses es colocar a pocas figuras extranjeras en los puestos clave. El suizo Brice Koch es la excepción que confirma la regla.

Doctor por la Escuela Politécnica Federal de Zúrich, Brice Koch dirigió Hitachi Astemo (90.000 trabajadores) entre 2018 y 2023. Actualmente, encabeza Hitachi Europe (con una plantilla laboral de 43.000 personas y opera 128 entidades jurídicas). A partir de abril del 2024, el suizo asumirá además responsabilidades a nivel internacional (jefe de Estrategias de Mercados Globales, director de Estrategia y director de Gestión de Riesgos) para el Grupo Hitachi (320.000 empleados).

Sin embargo, pese a su brillante carrera, Brice Koch concede muy pocas entrevistas a la prensa. El directivo hizo una excepción para los lectores de swissinfo.ch.

Brice Koch en breve

Nacido en Francia, pero nacionalizado suizo, Brice Koch estudió ingeniería mecánica en la Escuela Politécnica Federal de Zúrich, antes de doctorarse en Ciencias de los Materiales en 1993.

Posteriormente, se incorporó a ABB, en donde trabajó 19 años como vicepresidente Ejecutivo y director de la División de Sistemas.

Posteriormente, fue director general de Oerlikon durante tres años. En 2017, Brice Koch se sumó a las filas de Grupo Hitachi, en donde fue nombrado director general de Hitachi Astemo (con una plantilla laboral de 90.000 personas) en 2018, empresa especializada en proveer soluciones de movilidad para automóviles.

En julio del 2023, asumió el cargo de presidente de Hitachi Europa (43.000 empleados y operador de 128 entidades jurídicas). En abril de este año ampliará sus responsabilidades convirtiéndose en vicepresidente ejecutivo, jefe de Estrategias de Mercados Globales; director de Estrategia; y director de Gestión de Riesgos para el Grupo Hitachi (320.000 personas a cargo).

swissinfo.ch: ¿Cómo llegó a convertirse en director general de Hitachi Astemo y, posteriormente, en presidente de Hitachi Europe?

Brice Koch, presidente de Hitachi Europe. Hitachi

Tras la quiebra de Lehman Brothers en 2008, Hitachi se enfrentó a grandes retos de supervivencia. El grupo japonés llegó a la conclusión de que para salvarse y mantener la expansión tenía que ir más allá del mercado japonés y estaba obligado a poner en marcha una estrategia de globalización.

Durante mi desempeño en ABB, yo había entrado en contacto con Hiroaki Nakanishi. Años después, cuando Hiroaki Nakanishi se volvió presidente de Hitachi, me pidió unirme a su equipo como director general de Hitachi Astemo, para que tomara parte de la internacionalización de su grupo.

¿Cómo definiría su rol actual y el que tendrá en el futuro?

Mi papel es optimizar las actividades del grupo fuera de Japón, y no sólo en Europa sino, a partir de abril del 2024, también en la región Asia-Pacífico, en China y en el continente americano. Para lograrlo, me apoyo en uno de los valores más sólidos y distintivos que posee el Grupo Hitachi: sus competencias en «tecnologías operativas» (trenes, transformadores, etc.), aunadas a un amplio conocimiento en «tecnologías de la información» (incluida la inteligencia artificial). Una complementariedad que nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones integrales.

En términos de cultura corporativa, ¿cómo compararía a Hitachi con sus anteriores empleadores suizos?

No voy a negar que admiro profundamente la cultura empresarial del Japón. En este país, el deseo de hacer las cosas bien y contribuir positivamente a la sociedad son excepcionales.

Me impresiona mucho también la capacidad de escucha, el respeto que tienen por los demás y los vastos conocimientos que poseen mis colegas japoneses. Por otra parte, creo que ellos valoran mi capacidad para tomar decisiones rápidas y riesgos calculados.

El accidente del aeropuerto de HanedaEnlace externo, a principios de este año, es un estupendo ejemplo de la cultura y la eficacia japonesas: la rápida evacuación de 367 pasajeros y de 12 miembros de la tripulación de un avión en llamas fue una hazaña que no se habría logrado en ningún otro país del mundo.

En un grupo como Hitachi, ¿todas las decisiones importantes se toman en Tokio?

Históricamente, como sucede con muchas otras grandes empresas japonesas, Hitachi estaba muy centralizada en Tokio. Pero es una tendencia que se ha atenuado durante los últimos años.

La apertura internacional y la globalización de Hitachi se han visto reflejadas en relevantes adquisiciones internacionales, como la división de redes eléctricas de ABB. Gracias a estas compras, una parte importante de nuestras actividades estratégicas (dirección general, centros de investigación y desarrollo, plantas de producción, etc.) se ha descentralizado fuera de Japón.

¿Esta descentralización incluye a Suiza?

Por supuesto. Por ejemplo, nuestra división de energía está basada en Zúrich. Tenemos además cuatro plantas de producción en Suiza y un centro de investigación especializado en estrategia energética. Empleamos a un total de 3.000 personas en Suiza.

¿Qué porcentaje de los altos mandos del Grupo Hitachi no es de origen japonés?

A partir de abril de 2024, el 23% del equipo directivo de alto mando será de un origen distinto al japonés. En la cima de la jerarquía, directamente debajo del director general japonés, tenemos cuatro vicepresidencias ejecutivas, dos de ellas ocupadas profesionales que no son de Japón.

Asimismo, de los 12 integrantes del Consejo de Administración, cinco son extranjeros.

¿En qué lengua se celebran las reuniones de la dirección general y del consejo de administración?

Todas las reuniones se celebran tanto en japonés como en inglés. Esto es una fortuna, ya que aprender japonés es muy difícil y mis conocimientos de esta lengua son aún muy rudimentarios, a pesar de que pongo mi mejor esfuerzo. 

Las grandes empresas japonesas son conocidas por sus sistemas de empleo vitalicio y por conceder ascensos basados en la antigüedad. ¿Es el caso de Hitachi?

En el Grupo Hitachi, esto cambió desde hace unos tres años, porque introdujimos un sistema de evaluación de la gestión que se basa en el rendimiento.

¿Qué oportunidades de ascenso tienen las mujeres en Hitachi?

En el pasado, creo que las mujeres, especialmente las japonesas, tenían muchas más oportunidades de crecimiento en las empresas extranjeras, y especialmente fuera de Japón. Pero, afortunadamente, esta situación está cambiando rápidamente en nuestra empresa y en la dirección correcta.

“Me impresiona mucho la capacidad de escucha, el respeto que tienen por los otros y los vastos conocimientos de mis colegas japoneses”

Brice Koch, presidente de Hitachi Europe

De hecho, la dirección de Recursos Humanos del grupo estará a cargo de una mujer a partir de abril del 2024. Pero aunque somos ambiciosos en materia de diversidad, las competencias siguen siendo el factor clave. No creemos en la eficacia de las cuotas de género por sí solas.

Hitachi es un gigante con una estructura que tiene una plantilla de 320.000 personas y 696 filiales. Considerando esta complejidad, ¿cómo se fomentan las sinergias internas?

Nuestro grupo se sustenta en tres grandes sectores de actividad: Energía Verde y Movilidad; Industrias Conectivas; y Sistemas y Servicios Digitales. Sin entrar en detalles, mi enfoque es crear sinergias no sólo dentro de cada sector de negocio, sino también entre los tres.

Por ejemplo, facilitamos la transición de nuestra clientela de un sector a otro. Además, ofrecemos nuevos servicios y soluciones aprovechando las capacidades combinadas que tienen los distintos sectores.

Hitachi es conocida en el medio industrial por sus innovaciones. ¿Cómo se desarrollan los nuevos productos?

Hitachi cuenta con sus propios centros de investigación en diferentes continentes. Asimismo, pasamos mucho tiempo con nuestros clientes en reuniones de «co-creación». Y por último, colaboramos con diversas universidades, especialmente en Japón, Alemania y el Reino Unido. Personalmente, como miembro del Consejo de Administración de la Escuela Politécnica Federal de Zúrich (EPFZ) me esfuerzo por tender puentes entre esta institución e Hitachi.

Las empresas suizas consideran que el mercado japonés es interesante, pero también difícil. ¿Comparte usted esta opinión? 

Basado en mi experiencia en ABB, considero que el mercado japonés es especialmente exigente, pero en un sentido positivo. Los clientes japoneses tienen estándares de calidad y servicio únicos, que se acompañan de exigencias atípicas. Es crucial que las empresas extranjeras escuchen con atención las especificidades que se les solicitan. El principal desafío que hay siempre es la adaptación de un producto al mercado japonés porque este proceso puede ser extremadamente caro, especialmente considerando que se trata de un mercado relativamente pequeño.

Para obligarse a una internacionalización, algunas empresas japonesas han trasladado su sede mundial a otros países. Por ejemplo, el grupo SunstarEnlace externo (con alrededor de 4.000 empleados) tiene su sede en el cantón de Vaud. ¿Y Hitachi?

El tema regresa de forma recurrente, pero por ahora no se han tomado decisiones en ninguna dirección. En mi opinión, no debemos olvidar las dificultades que entraña trasladar una sede social. Además, los esfuerzos de internacionalización no deben hacernos perder las principales ventajas de nuestras raíces japonesas, porque Hitachi es una empresa con una historia de 110 años.

Texto adaptado del francés por Andrea Ornelas / Carla Wolff

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