Чому швейцарці так часто змінюють місце праці?

Сьогодні найважливішим інструментом HR-менеджерів стали соціальні мережі, такі як мережа LinkedIn. © Keystone / Christian Beutler

Серед працюючих людей, особливо у Швейцарії, останнім часом стала помітна тенденція до частої зміни роботи. У той час як Конфедерація, а також інші країни, стикаються з безпрецедентною нестачею робочої сили, працівники – і особливо молодого віку - користуються перевагою своєї позиції сили по відношенню до підприємств та компаній. Можливо, що представники молодого покоління мають якісь певні очікування та претензії до роботодавців, але які саме?

За перші сім років своєї професійної кар’єри Елоді змінила чотири місця роботи, але знайшла себе ця дипломована HR-спеціалістка, якій вже за тридцять, лише тепер. Вже шість років вона працює у великій швейцарській ІТ-компанії. «Тут я маю реальні можливості для розвитку, увага до людей відіграє для керівництва центральну роль. Крім того, корпоративна культура і можливості підвищення кваліфікації справді організовані зразково». 

Причина, через яку Елоді так часто змінювала роботодавців, полягала у постійних проблемах з керівництвом. «На моїй другій роботі шефи виступали з гарними промовами, але в реальності нічого не змінювалося, крім того, керівники просто не поважали співробітників», – каже вона. «На наступній роботі керівництво було якимось «вічно вчорашнім», його не цікавили мої компетенції, навички та потенціал. Все, що мені доводилося робити, це вирішувати адміністративні завдання». 

Приєднуйтесь до наших каналів TelegramЗовнішнє посилання та ТвіттерЗовнішнє посилання

Досвід Елоді відображає загальну тенденцію ринку праці Швейцарії. Згідно з опитуванням, проведеним консалтинговою компанією PwC у травні 2022 року, 20% працівників планували наступного року знайти собі нову роботу. Федеральне управління статистики країни (BfS) стверджує, що ступінь мобільності трудових кадрів у країні помітно збільшився в період з 2016-го по 2021 рік, особливо серед працівників покоління Z («Зет») – в розмовній мові – «зумери», що народилися між 1990 і 2010 роками. 

Загалом у 2021 році змінили роботу 12,4% співробітників, тоді як у 2016 році цей показник був на рівні 12%: невелике, але зростання. Слід зазначити, що у 2021 році працювати на новому місці почали близько однієї п’ятої частини осіб віком від 15-24 років (21,6%), в віковій групі від 25 до 39 цей показник становив 17,7%, а серед 55-64-річних лише близько 5%. Схожу тенденцію можна спостерігати і в інших західноєвропейських країнах, хоча порівняльна міжнародна статистика не ведеться. 

Заохочення працівників замість відбору 

У Швейцарії ж склалася незвичайна ситуація: тенденція до необмеженої професійної мобільності йде пліч-о-пліч з практично повною зайнятістю і надзвичайно низьким рівнем безробіття. Ринок праці став ринком працівника, а не, як раніше, ринком роботодавця. Згідно з опублікованими в січні 2023 року підсумками дослідження, проведеного компанією з працевлаштування Manpower, у Швейцарії на сьогодні вакантні понад 100 000 робочих місць. І взяти на них людей нема звідки. Внутрішніх кадрових резервів тут немає. А це різко змінює правила гри між підприємствами та співробітниками. Тепер HR-менеджери мають не прискіпливо відбирати кращих, а максимально заохочувати наявних кандидатів зупинити свій вибір саме на їхній компанії.

Складнощі з пошуком нових співробітників зазнають компанії не тільки в секторах ІТ (інформаційні технології) чи охорони здоров’я. Наприклад, приватна середня школа Champittet у кантоні Во, в якій працює близько 250 осіб персоналу, нині може запропонувати кандидатам близько 20 вакансій. «Знайти відповідних вчителів, вихователів для дітей молодшого віку та комп’ютерних спеціалістів було складно ще п’ять років потому, а сьогодні…, — махає рукою Аньєс Габіру (Agnès Gabirout), начальник відділу кадрів школи. – Нам потрібні професійні викладачі, які зможуть викладати французькою та англійською мовами, а в ідеалі знати ще й третю мову».

Маттіас Меллені (Matthias Mölleney), керівник наукового Центру дослідження проблем управління людськими ресурсами та лідерства (Center for Human Resources Management & Leadership) Вищої школи економіки Цюріха (Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ) зазначає, що дослідження стверджують, що пошук місця з вищою зарплатою є головним мотивом пошуку нового місця праці. Проте, вже наприкінці 2010-х років у системі внутрішніх мотивацій працівників відбулися радикальні зміни. «Характер ієрархічних відносин набув величезного значення в умовах задоволеності персоналу. Повага до зусиль співробітників стала першочерговою потребою. Крім того, молоді співробітники також часто змінюють роботу просто тому, що вони бажають дізнатися про щось нове», — каже Маттіас Меллені. 

«Коли ти тільки-но закінчив навчання, тобі все цікаво, і ти хочеш спробувати різні види праці. Мої колеги після закінчення навчання у середньому змінювали три чи чотири місця роботи», — каже Мануела*, 31-річна інженер-механік з кантону Во. Вона сама вже тричі змінила роботодавця, і це лише один приклад із багатьох, які доводять, як сильно останніми роками змінилася робота щодо пошуку та відбору кадрів. Просте розміщення оголошень про вакансії пішло в минуле. Тепер чи не найважливішим інструментом HR-менеджерів стали соціальні мережі, такі як мережа LinkedIn, яка пропонує роботодавцям не лише значний резерв «світлих голів», але й дуже просту функцію публікації інформації про те, що певна особа шукає певну роботу. 

Ентоні Каффон (Anthony Caffon), голова женевського агентства з працевлаштування Michael Page, наголошує, що сьогодні мотиваційний лист та формальне резюме з біографією застаріли остаточно. Крім того, фірми з галузей банківської справи або страхування вже не такі привабливі для молодих співробітників, особливо на тлі гнучких та різнобарвних стартапів, які націлені на власне швидке зростання і певний вплив на існуюче ділове середовище. За словами Фредеріка Роже (Frédéric Roger), засновника компанії Air HR Global Solutions, більшість молодих співробітників сьогодні віддають перевагу гнучкому, реактивному та мобільному середовищу. «Вони не приймають застарілі організаційні схеми та повноваження, водночас очікуючи від свого прямого керівництва сильних лідерських якостей та здатності швидко приймати рішення». 

За словами Ентоні Каффона, тепер молоді люди рідко планують свою кар’єру подалі ніж на три роки. «Вони не переймаються питанням, що вони можуть дати фірмі, навпаки, вони починають з запитання, що принесе ця робота мені особисто?» На його думку, нове покоління співробітників протягом своєї кар’єри матиме в середньому по п’ятнадцять роботодавців. Для порівняння: сьогоднішні 50-річні співробітники, як правило, протягом своєї кар’єри змінювали місце праці не більше як п’ять-шість разів. Теперішнє покоління «зумерів» особливо цінує вільний тайм-менеджмент і можливість працювати вдома, воно неодмінно бажає знайти відповідний баланс між роботою та особистим життям. Найважливіше для цих активних людей – мати можливість чогось навчитися, реалізовуючи певний проект, і зробити так, щоб їхня робота мала позитивний вплив у сучасному світі.

 Моральні цінності у центрі уваги 

У такій ситуації основним завданням, що постало перед компаніями, став пошук методів непрямої, скоріше моральної, ніж матеріальної, прив’язки співробітників до фірми: наразі зробити це не так просто, в умовах перетворення суспільства на «натовп індивідуалістів», зникнення звичного поняття «робоче місце» та не завжди позитивного впливу соціальних мереж на здатність людини концентруватися на чомусь довше, ніж 5-20 секунд – саме стільки зазвичай триває відеоролик у «Тік-Току». Натомість, існують приклади фірм, які успішно вирішують таке завдання – йдеться про женевську компанію Infomaniak.

Працюючи у жорстко конкурентній сфері інформаційних технологій, це одна з небагатьох швейцарських  фірм, яка в плані створення привабливої корпоративної ідентичності може на рівних конкурувати з компаніями групи GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). Проте, «співробітники йдуть і від нас», — каже Борис Зігенталер (Boris Siegenthaler), стратегічний директор компанії. «Наприклад, одного розробника, який тільки-но почав працювати, переманила до себе каліфорнійська компанія, запропонувавши йому роботу в Парижі, пакет акцій вартістю 170 000 швейцарських франків, зарплату на 20% вищу за нашу і всі можливі пільги, включаючи безкоштовне харчування. Ми, як компанія малого та середнього бізнесу з двома сотнями співпрацівників, в таких умовах не можемо конкурувати». 

Тому «Інфоманіак» покладається насамперед на свою корпоративну культуру. Компанія заявляє про тверду прихильність до сталого розвитку, гарантуючи збереження робочих місць у Швейцарії. Перейшовши до максимально горизонтальної структури керівництва, компанія запустила програму, метою якої буде передача мінімум половини капіталу компанії у власність співробітників, щоб, таким чином, співробітники також були фінансово зацікавлені в успіху фірми. Цей процес робить працівників акціонерами та дозволяє їм отримувати фінансову вигоду від безперебійного ведення бізнесу. «Наших претендентів в основному цікавлять цінності та культура компанії, і ці аспекти часто витісняють у них питання зарплати», – резюмує Борис Зігенталер. 

*Імена змінені та відомі редакції